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Besoin en fonds de roulement, trésorerie, cycle d'exploitation : Philippe Becker et Christian Nouvel, de Fiducial, reviennent sur les définitions de ces paramètres de l'économie officinale. La dernière étude réalisée par le cabinet d'expertise comptable FIDUCIAL fait le lien entre des difficultés de trésorerie et une mauvaise gestion des besoins en fonds de roulement. Avec des risques de répercussion sur le cycle d'exploitation de l'entreprise. Philippe Becker et Christian Nouvel, donnent les clés pour bien ajuster ces paramètres.
Le Quotidien du pharmacien.- Vous soulignez dans votre dernière étude qu’une des causes des difficultés de trésorerie que peuvent rencontrer les officinaux est à mettre en relation avec une mauvaise gestion de leur besoin en fonds de roulement. Justement, que recouvre la notion de besoin en fonds de roulement ?
Philippe Becker.- Très schématiquement, le besoin en fonds de roulement représente la trésorerie qu’il faut avoir en permanence en banque pour financer le cycle d’exploitation d’une entreprise.
Quelle est la définition du cycle d’exploitation ?
Christian Nouvel.- Le cycle d’exploitation correspond en officine à un processus que chaque pharmacien gère au quotidien : en fonction de mes ventes comptoir, je commande chaque jour, chaque mois ou trimestre les produits dont j’ai besoin pour faire tourner mon activité. Ces produits me sont livrés et je les paye avec des délais conventionnels à mes fournisseurs. Bien entendu, ces marchandises et médicaments restent un certain nombre de jours dans mon stock. Ensuite, ils sont vendus mais une partie d’entre eux le sont dans le cadre d’un accord de tiers payant, et donc je ne suis pas réglé immédiatement. Ce processus crée mécaniquement des décalages entre les flux de trésorerie entrants et sortants.
Donc ce sont ces décalages dans le processus d’exploitation qui créent les tensions de trésorerie ?
Philippe Becker.- Exactement, vous avez mis le doigt sur le problème. Qu’on le veuille ou non, il faut faire avec. Bien évidemment une des solutions est de réduire les décalages ! On peut acheter des petites quantités au fil de l’eau mais on perd la possibilité d’obtenir des remises commerciales. Une autre technique est de demander des délais importants aux fournisseurs pour qu’en pratique, le produit soit vendu avant d’être payé (technique de la GMS). Mais c’est aujourd’hui difficile vu les contraintes légales en matière de délais de paiement. Réduire le stock est envisageable et souvent souhaitable mais c’est aussi prendre le risque des « manquants » et de louper des ventes et de mécontenter les clients.
Gérer son besoin en fonds de roulement devient vite une équation compliquée. Comment la résoudre ?
Christian Nouvel.- À partir du moment où l’on sait qu’il est indispensable de financer le cycle d’exploitation, il faut prévoir la trésorerie à vue en conséquence. C’est la raison pour laquelle lors d’un plan de financement d’acquisition, il est si important d’ajouter un surplus d’apport personnel ou d’emprunt à long terme pour faire face à ce besoin. Il n'y a pas d’autre solution.
Philippe Becker.- Sur ce même registre, si un pharmacien envisage une croissance de son activité suite à un transfert, par exemple, il doit penser à ajuster en conséquence la trésorerie à affecter au financement du cycle d’exploitation.
Comment évalue-t-on le besoin en fonds de roulement ?
Philippe Becker.- Le montant de trésorerie dépend de plusieurs paramètres, dont la typologie de l’officine, c'est-à-dire son emplacement. Chacun comprend qu’une pharmacie de centre commercial, qui a besoin d’un stock large en parapharmacie, exige plus de trésorerie. Un autre paramètre est l’importance de l’activité. Enfin, le dernier, est lié à la politique commerciale du pharmacien qui a des conséquences sur la politique d’achat et de gestion du stock.
Quotidien du Pharmacien n° 3389